Tien vragen en antwoorden over Remco's coachpraktijk






Een zandweggetje

Een zandweggetje omzoomd met een lommerrijke bomenrand in het buitengenbied tussen Ruurlo en Barchem. Dat is de idyllische voorbode van de prachtige mentorlocatie van Performens, de Saksische boerderij van Remco Perfors en zijn vrouw Henny. In het zitje voor de tuinkamer is menige cliënt bij Remco helemaal tot rust gekomen. Of zoals Remco het zelf zegt: 'Mensen krijgen weer overzicht, inzicht in wat er aan de hand is, en daardoor uitzicht op de koers die ze verder willen volgen.'

Remco beantwoordt tien vragen over zijn visie op Mentorschap, coaching en over zijn praktijk,die hij inmiddels al meer dan twintig jaar met veel bezieling drijft. In zijn ogen een vriendelijke, heldere blik. Hij praat rustig, kiest zijn woorden zorgvuldig. Zijn woordspelingen, mopjes en kwinkslagen houden het gesprek luchtig en uiterst plezierig. Terwijl hij spreekt klinkt op de achtergrond het tsjilpen van weidevogels in de maïs, het ruisen van de wind door de bomen en het monotone geluid van een tractor in de verte. Rust en ruimte voeren de boventoon.

 1. Wie zijn je cliënten?
'Ik ben mentor voor sterke mensen in hun dagelijkse 'doen' en in ongewone situaties. Bijvoorbeeld ondernemers, directieleden, leden van het hoger management en ambitieuze jonge high-potentials. Maar ook bijzondere doelgroepen als herintredende vrouwen, terugkerende ex-pats uit het buitenland, mensen die een onderneming willen starten, of heren met vormen van de ernstigste vorm van leeftijds (miss)stress'. Bij deze laatste woordspeling lacht hij veelbetekenend. Hij vervolgt: 'Ook begeleid ik veelbelovende mentoren die hun professionaliteit willen vergroten om zichzelf te ontwikkelen, van hulpverlener naar iemand die anderen inspirerend spiegelt. Mensen komen soms in situaties waarin ze het nodig hebben om even met meer afstand te kijken naar wat er gebeurt. Ik vraag ze om bij bepaalde keuzes stil te staan, op basis van wat ze zelf aangeven in onze gesprekken. Zodat ze zich bewust worden van wat ze werkelijk willen.'

Mensen die met pensioen gaan
'Wie met pensioen gaat heeft er vaak behoefte aan om opnieuw een koers te bepalen. Ook na het pensioen blijven mensen zich ontwikkelen. Ik kan mensen die met pensioen gaan, faciliteren bij het (opnieuw) stellen van doelen en het realiseren daarvan. Zodat mensen zich blijven ontwikkelen op gebieden waar ze goed zijn en plezier in hebben. Mensen die met pensioen gaan hebben een enorme kennis en ervaring opgedaan. Dat hoeft een bedrijf niet af te stoten, want mensen hoeven niet te vertrekken als ze dat niet willen. En de oudere medewerker hoeft niet uitgesloten te worden van nieuwe ontwikkelingen. Of zijn tijd uit te zitten. Oudere medewerkers kunnen juist van grote waarde zijn voor een organisatie door dat te doen waar ze sterk in zijn en zich daarin te blijven ontwikkelen. Zo blijven ze waardevol voor de organisatie. Bovendien is het goed voor hen zelf.'

Herintredende vrouwen
'Vrouwen die kinderen hebben grootgebracht, jaren uit het arbeidsproces zijn geweest, denken vaak dat ze hun werk van vroeger niet meer beheersen en niets hebben bijgeleerd. Niets is minder waar: ze hebben kinderen begeleid naar volwassenheid, hebben hun gezin gerund, hun echtgenoot bijgestaan. Dit zijn belangrijke kwaliteiten. Daarmee is bijvoorbeeld een ex-secretaresse heel geschikt voor een verantwoordelijke baan als 'manager van de manager': de persoonlijk assistent van iemand hoog in de organisatie.'

Mensen die de Krijgsmacht of Koopvaardij verlaten
'Ik weet het uit eigen ervaring: je hebt, wanneer je vaart, geen idee wat er aan de wal ge-beurt. Terwijl je de neiging hebt om er tegen op te kijken. En dat is lastig als je al je opgedane kennis, ervaring en inzichten wilt vertalen naar 'wal-termen' om een enigszins gefundeerde overstap te maken naar een walfunctie zonder dat er een terugval in je eigen ontwikkeling ontstaat. Maar al te vaak zie je mensen met zware complexe functies met veel verantwoordelijkheid, die om welke reden dan ook, de 'Dienst' verlaten, op onnodig lage functies in 'het burgerleven' terecht komen. Het coachen van deze mensen is ze laten schatgraven in hun onvermoed verleden en die omzetten in kansen. Je laat een commandant van een grote eenheid in oorlogsgebied, die wegen heeft laten aanleggen, die succesvol met lokale rover-hoofdlieden heeft onderhandeld en die zijn mensen door moeilijke situaties waar we hier geen weet van hebben, heeft weten te voeren, toch geen afdelingschef worden omdat de werkgever het vermoeden heeft dat hij de discipline onder de medewerkers kan herstellen', zegt hij met afgrijzen in zijn stem.

Werkgevers
'Ik begeleid werkgevers bij het opstellen van een samenhangend loopbaanontwikkelings-programma, wat begint bij de selectieprocedure en doorloopt tot na de pensionering van de medewerker. Alles in nauwe samenhang met, en als ruggengraat van, het personeelsbeleid. Alles is erop gericht om de organisatie vitaal te maken en houden. Ik kan managers (die vaak geen risico durven nemen) laten groeien tot ondernemers die er rekening mee houden: ze weten welke risico's ze lopen en hoe ze daar verstandig mee om kunnen gaan. Ook be-geleid ik werkgevers bij het terugdringen van mentaal verzuim: minder vergaderen, meer persoonlijke aandacht, meer gesprekken één op één. Juist in die tweegesprekken worden mensen aangestuurd en is er ruimte voor al die andere functies achter elke medewerker. In die functies ontwikkelen medewerkers vaak onvermoede vaardigheden. In de tweegesprek-ken gaat het veel meer om de essentie van het functioneren, in plaats van over de vorm van het gesprek. '

2. Wat kun je voor iemand doen die vastloopt?
'Het is me opgevallen dat veel mensen vast komen te zitten in hun eigen ontwikkeling. Ik weiger te geloven dat dit komt door je omgeving. Het komt door je eigen keuzes, door stappen die je maar niet zet. Omdat je het lef niet denkt te hebben, of om andere redenen. Door inspirerend spiegelen stel ik mijn cliënten in staat die keuze wel weer te maken.'

3. Je noemt je werk 'inspirerend spiegelen'. Wat versta je daaronder?
'Inspirerend spiegelen is geen hulp verlenen. Het gaat erom dat de sterke cliënt sterker wordt. Dat de cliënt, ook als hij lijkt hij vastgelopen, weer in zijn kracht komt, weer ziet wat zijn successen zijn en daarna op die eigen kracht verder gaat. Veel mensen willen, ook in hun functioneren, van nature kritiek vermijden. Zijn bang om niet goed genoeg te zijn. Daarmee belemmeren ze zichzelf. Durven niet te ontwikkelen en te bewegen. Mensen leggen de lat voor zichzelf vaak veel te hoog, om zich in te dekken tegen kritiek. In veel organisaties voeden leidinggevenden die angst vaak met de manier waarop ze hun mensen aansturen. Door inspirerend spiegelen laat ik mijn cliënten inzien wat ze wel kunnen en hoe ze daar mee om kunnen gaan. En ik nodig ze uit dit te oefenen in hun dagelijkse bezigheden. Ik ben niet geïnteresseerd in waar ze slecht in zijn, maar waar ze goed in zijn. Ik kijk naar hun suc-cessen. Die zijn er altijd, al zien mensen ze niet meer, al hebben ze ze weggestopt. Met toe-nemend vertrouwen in zichzelf, leren cliënten anders naar zichzelf te kijken en neemt de angst af. Dan komt de kracht van binnenuit vrij. Ze krijgen weer lef, en gaan weer leven.'

4. Je gebruikt de grondbeginselen van NLP in je werk. Hoe werkt dat?
'Als het gaat om omgaan met bang zijn, dan is NLP, neuro linguistisch programmeren, een krachtig instrument. Vanaf het begin van je leven, al heel vroeg, sla je ervaringen op in je herinneringen, gemarkeerd met (een herinnering aan)een beeld, geluid, gevoel ,geur, smaak. Om aan een nieuwe situatie het hoofd te bieden, haal je, aan de hand van die vijf argumenten de ervaring naar boven en programmeer je op basis daarvan een automatisch programma van gedachten en handelingen. De uitkomst wordt automatisch bij de eerdere ervaring opgeslagen en versterkt of verzwakt hem. Bij elke nieuwe situatie met overeenkom-stige kenmerken, vallen we terug op die vroegere ervaringen. Zonder dat we ons ervan be-wust zijn dat de het daarbij horende programma van gedachten en handelingen ons niet meer het resultaat oplevert waarvoor we het destijds hadden geprogrammeerd. De grond-leggers van NLP ontdekten dat je m.b.v. geleide fantasie die programma?s kunt herpro-grammeren. Een heel krachtig instrument in het spiegelen om het onbewuste bewust te maken, waardoor mensen nieuwe keuzes krijgen: ze zien hoe het sterker kan.'

5. Hoe werkt het Mentor-proces?
Sterke mensen willen sterker worden
'Wie hier komt, gaat nooit met lege handen weg. Al is het maar voor één kennismakingsgesprek. Je ervaart als cliënt altijd wel weer iets van je eigen kracht. Natuurlijk komen cliënten In het begin vaak wat gespannen binnen, doen gewichtig, imponeren met woorden. Het is een muur waarachter iemand zit die onzeker is en niet meer vertrouwt op zijn sterke kanten. Door consequent te kijken naar waar de ander goed in is, de samenhang te zien met andere succesvolle eigenschappen, ontstaan al snel nieuwe inzichten en herkennen mensen zich weer, voelen ze zich sterker. Dat geeft ze de energie om de taken of problemen aan te pak-ken waar ze voor staan. Sterke mensen willen graag sterker worden. Soms is één gesprek al voldoende, vaak kiezen cliënten voor een langer traject. Sommigen komen hier al jaren. '

De taal als voertuig in de mentor relatie: Moppen
'In de mentor relatie is taal het voertuig. Met woordspelingen en metaforen maak ik duidelijk wat er gebeurt. Ook moppen zijn metaforen, lachwekkende modellen van de werkelijkheid. Die gebruik ik graag. Het relativeert, geeft inzicht, houdt de coaching ook luchtig, geeft een prettige ontspannen sfeer.'

Overzicht, Uitzicht, Inzicht
'Ik let tijdens de gesprekken op de samenhang in wat iemand zegt: toets het steeds aan dezelfde uitgangspunten. Dit geeft snel inzicht in wat er gebeurt. Ik houd overzicht, weet daardoor inzicht te creëren voor de cliënt en die heeft daardoor uitzicht op de te volgen rou-te, kan zijn keuzes maken.
Daar geniet ik van, als ik dat zie gebeuren.'

No nonsensmentorschap
'Ik vervul mijn mentorschap op een no nonsens manier, zonder onzin waar de cliënt niets aan heeft. Ik begin waar de cliënt is, zodat hij of zij het snapt en in zijn situatie kan toepassen. Met twee benen op de grond. Als je wilt zweven moet je eerst een brevet halen, anders weet je nooit waar je gaat landen!' Lachend: 'Dat vliegbrevet heb ik trouwens ook.'

Garantie
'Een aantal cliënten gebruikt de mentorgesprekken om op krachten te komen en een nieuwe functie te vinden. Als zij tijdens het mentortraject een nieuwe functie krijgen willen ze meteen weer volop aan het werk. Dan sta ik meestal op de rem. Eerst rustig inwerken. Pas als ze weer helemaal in zichzelf geloven, weten dat ze goed zijn, is het tijd om volop aan de slag te gaan.
In dat specifieke mentorproces laat ik ze geleidelijk verder los: ze hebben nog één jaar garantie om kosteloos bij me terug te komen als ze daar behoefte aan hebben. Als iemand voor zichzelf begint na ontslag, is de duur van die garantie twee jaar. '

6. Hoe zie jij de begeleiding bij outplacement?
'Als ik kijk naar een outplacementtraject, zie ik een organisatie als een lange rij aan elkaar geschakelde treintjes. Als er iemand uit de organisatie stapt of wordt gezet, is hij in zijn trein het spoor bijster. Ik zie mezelf als een grote locomotief die er dan achter komt staan. We schakelen niet vast, maar zijn gekoppeld met een krachtstroomverbinding, zodat de trein weer energie heeft om te rijden. Als hij rijdt krijgt hij geleidelijk meer vaart. Ik blijf in de buurt, maar niet te dichtbij: 'detached involved'. Immers, als ik te langzaam ga, breken de kabels. Ga ik te snel, dan vliegt hij uit de bocht. En zou ik voorop gaan rijden dan loop ik het risico in de weg te zitten. Omdat ik er overheen kan kijken, ik heb het overzicht. Als het nodig is waarschuw ik voor iets wat verderop op de rails ligt. Ook nadat een nieuwe functie verwor-ven is en de trein begint op stoom te raken blijf ik in de buurt. De kabels zijn los maar liggen wel klaar voor als het nodig is. Langzaam wordt de afstand groter en uiteindelijk verdwijnt de trein op eigen kracht aan de horizon.

7. Wat is de kracht van taal in je werk?
In mijn werk is taal is een belangrijk middel om iets over te brengen aan de cliënt. Waar het om gaat is dat mensen de woorden niet alleen kennen die ik gebruik, maar ook begrijpen. En tot zich laten doordringen wat dit voor hen betekent. Ik gebruik nooit zomaar een woord, 'bij wijze van spreken, je snapt wel wat ik bedoel?'. Ik werk eraan dat we dezelfde woorden gebruiken met dezelfde betekenis. Ze geven namelijk weer hoe bepaalde zaken in hun denken en doen samenhangen met wat zij in hun leven ervaren.

8. Kun je een paar voorbeelden geven van je visie op organisaties?
De functie achter de mens zien
'Ik leg het begrip 'organisatie' uit als een samenwerkingsverband van mensen in formele functies, die met behulp van middelen en regels een doel realiseren. Ik heb daarvoor gekozen omdat hierin duidelijk wordt dat de mensen ook in een organisatie gelijkwaardig zijn. Terwijl hun functies dat niet hoeven te zijn. Leidinggevenden kijken vaak naar functies, benaderen hun mensen alsof het materieel is, met als enige verschil dat het 'terug kan lullen'. Management by Excel, noem ik dat. In die functie ervaren mensen vaak angst, door de manier van aansturen. Het heeft vaak iets weg van beheersen door angst aan te jagen. Alle neuzen moeten in dezelfde richting,(net als bij al die andere kuddedieren) medewerkers moeten zich aanpassen. Omdat wij mensen al vroeg in ons leven leren dat we ons moeten aanpassen, wordt dit effect nog eens versterkt. Als we opgroeien leren we dat we ons moeten aanpassen, zonder precies te weten wat er van ons wordt verwacht. Als we ons niet voldoende aanpassen, krijgen we straf. Velen ontwikkelen daardoor de neiging, ook op het werk, om zich in te dekken tegen kritiek, de lat voor onszelf veel te hoog te leggen en ons nauwelijks te durven te bewegen.
Daarom: kijk als werkgever vaker naar de mens, wat hij of zij allemaal kan. Die mens, bijvoorbeeld in zijn vrije tijd, heeft veel meer in zijn mars dan wat hij de organisatie biedt. Heeft vaak verantwoordelijke functies ( met allerlei onverwachte vaardigheden) in het gezin of de vereniging. Als een organisatie daar oog voor heeft en op inspeelt, wordt het doel veel sneller en beter gerealiseerd. Niet alle neuzen dezelfde kant op, maar open en alerte mensen en met hun neuzen naar alle richtingen. Maar wel allemaal, samen op dezelfde koers Dan wordt management by Excel, management by excellence. '

Arbeidsrelaties met eigen verantwoordelijkheden
'In mijn visie zijn mensen verantwoordelijk voor hun handelen en voor de gevolgen daarvan. Binnen arbeidsrelaties zijn medewerkers verantwoordelijk voor een goede relatie met hun werkgever. Zij moeten hun functie in de ogen van hun werkgever goed vervullen. En de werkgever is ervoor verantwoordelijk om dat in de ogen van de werknemer, goed te facilite-ren. Dit heeft gevolgen voor de manier van aansturen: met aandacht voor de functie-eisen en bovendien voor de mens die de functie uitvoert. '

Relaties na verbreken van de arbeidsovereenkomst
'De relatie van een bedrijf met zijn werknemers hoeft niet te stoppen als de arbeidsovereen-komst wordt verbroken. Wil iemand een nieuwe baan of gaat hij met pensioen, begeleid hem dan goed en behoud een goede relatie. Hij kan ook in de toekomst van nut zijn.'

Nieuwe baan
'Wil een medewerker een nieuwe baan buiten het bedrijf, verhef hem tot VIP. Laat hem uit-gebreid om zich heen kijken en begeleid hem naar een nieuwe functie. Behoud de relatie en volg de ontwikkelingen. Misschien kun je hem in de toekomst weer inzetten, als hij nieuwe ontwikkelingen heeft doorgemaakt. Misschien kan hij van nut zijn voor nieuwe zakelijke rela-ties, kan hij zijn ontwikkelingen later in het bedrijf voortzetten in een nieuwe of hogere functie.' Hij blijft in elk geval een ambassadeur van het bedrijf die van onverwachte waarde kan zijn.'

Pensioen
'Het enige dat verandert bij het met pensioen gaan is dat het salaris door een verzekerings-maatschappij wordt doorbetaald. Maar we verbreken ook de arbeidsovereenkomst. Waarom eigenlijk? Wie met pensioen is zou zelfs kunnen doorwerken als hij wil,. Wie ouder wordt lijkt in een bedrijf al snel te worden afgeschreven, terwijl mensen niet alleen ouder maar ook wijzer worden. Oldtimers worden immers ook alleen maar waardevoller. Er wordt zelden geïnvesteerd in de loopbaan van iemand boven de vijftig en al helemaal niet in hun toe-komst na het pensioen. Terwijl ook dat een motiverend doelgericht groeiproces kan zijn, dat de mensen vitaal houdt en waar ook de organisatie direct van kan profiteren.'

Persoonsgebonden opleidingsbudget
'Een 'excel' bedrijf biedt mensen die iets bijzonders hebben gepresteerd als beloning vaak een loonsverhoging aan. Dat is duur. In termen van excellence ligt een persoonsgebonden opleidingsbudget (boven het gebruikelijke) meer voor de hand. Dan kunnen medewerkers kiezen waarin ze zich willen ontwikkelen op basis van hun interesses ook buiten hun vakgebied. Het biedt de werkgever vaak onverwachte kansen om de ontwikkelingen van de medewerker binnen de organisatie te faciliteren, uiteraard in belang van de organisatie.

Regels met houdbaarheidsdatum
'Of, een andere maatregel die organisaties vitaal kan houden: maak afspraken met een houdbaarheidsdatum. Van bijvoorbeeld een jaar. Houd hem dan opnieuw tegen het licht. Zodat je regels die niet meer effectief zijn kunt schrappen. Het scheelt in elk geval een boel vergadertijd.'

Talenten zichtbaar maken
'In elke organisatie zijn de opvolgers van de opvolgers al aanwezig, alleen zijn ze niet zichtbaar. Onverwacht goede ideeën komen niet altijd door omdat ze stranden in de taaie laag van het middle management. Eigenlijk zou elke organisatie naast zijn CEO, CFO, COO ook een CDO moeten hebben. Een Confidential Development Officer . Heel globaal: ieder-een met een goed idee, met gewenste ontwikkelingen en nieuwe initiatieven kan hem ui-terst vertrouwelijk benaderen. De CDO is verantwoordelijk voor een buitengewone kraam-kamer waar werknemers onder deskundige begeleiding nieuwe ontwikkelingen in alle veilig-heid tot wasdom kunnen brengen.'

9. Hoe is het begonnen?
Vrijheid is vrij denken
Als jonge vent ging ik varen voor de vrijheid. Ik was kapitein van een bevoorradingsschip, toen ik erachter kwam dat ik aan boord wel ruimte had, maar geen vrijheid. Ik had het leven als uit een jongensdroom en toch zat ik me geestelijk te vervelen. Toen hoorde ik het lied 'Die Gedanken sind frei' en wist: echte vrijheid zit tussen je oren. Het was tijd om iets anders te gaan doen, te gaan leren, het lef te hebben om te leven.
Tijdens mijn verlof kwam ik het hoofd PZ van Coveco tegen. Daar ben ik gaan werken in combinatie met een studie aan de sociale academie. Jaren later ben ik gestart als zelfstandig mentor. Wat aan boord van het schip al speelde is een rode draad gebleven: ik kijk eerst naar de mens met zijn kwaliteiten en successen, dan naar de functie die hij of zij uitvoert. Dat laat mensen in hun kracht zien, maakt sterke mensen sterker en is goed voor organisaties.'

10. Waar houd je de mentorgesprekken?
 Een plek buiten de werkomgeving
 De gesprekken met Remco Perfors vinden altijd plaats in zijn kantoor of tuinkamer op het erf van de boerderij, op de grens van Ruurlo en Barchem. 'Een plek buiten de werkomgeving biedt de cliënt meer rust en ruimte. En het is besloten. Het maakt mensen los van de dagelijkse invloeden van buiten.'